終身雇用が社員の安心感を生み、組織に貢献しようと勤勉に働く――。日本に関するそんな定説は過去の話だ。米ギャラップが企業の従業員のエンゲージメント（仕事への熱意度）を調査したところ「熱意あふれる社員」の割合は、米国が32%なのに対し、日本はわずか6%にすぎなかった。調査した139カ国中132位と最下位級だ。しかも日本は「周囲に不満をまき散らしている無気力な社員」の割合が24%、「やる気のない社員」が70%に達した。(日経０２－２１）

「やる気後進国」を脱する術はあるのか。

 

 

コニカミノルタの開発拠点。インド工科大を卒業して昨秋入社したアトゥル・ゴタム（23）のプログラム開発の速度に周囲は舌を巻く。大学時代、通常なら1～2年かかるソフトウエア作りを半年で済ませる技術を培い、現在の仕事に生かす。「異質性を取り入れないと、変化に対応できない」と外国人を積極的に採用し、日本人エンジニアが中心の現場に、外国人が刺激を与えている。

 

パナソニックは昨年、希望者が別の部署で仕事を兼務する「社内複業」や、スタートアップ企業などで最長1年働ける「社外留職」の制度を設けた。導入の狙いは成長したい社員の熱意を後押しすることだ。大企業ではやりたい仕事ができずやる気をなくす社員も少なくない。仕事を選ぶ機会を与え、力を発揮させる。

 

リクルートホールディングス（HD）の中核会社、リクルートキャリアではデータを活用して社員のやる気を測り始めた。活動できていない社員を見つけ、活躍の場を提供するのが狙いだ。3カ月に1度の本人の満足度調査も踏まえ、上司が最適な職場や働き方を示す。データで人のやる気が測れるかはわからない。それでも現状に甘んじていれば活力を失いかねない。起業家を多く輩出し、働く意欲が旺盛な人が多いとみられていたリクルートですら模索が続く。

 

バブル崩壊以降の経済低迷で、長く働いても賃金が上昇するとは限らなくなり、士気は上がりづらい。組織の生産性を高めるには、社員のモチベーションを高めることが急務だ。

はたらく未来研究所が学校法人産業能率大学との「多様な人材がイキイキと働くことができる職場とは」をテーマにした共同調査では、イキイキ働くには「会社への魅力」「仕事への愛着」「毎日仕事に行く楽しさ」という結果になった。「社員をワクワクさせる雰囲気」と「仕事が楽しくなるような仕掛け」に取り組むことが大切だ。